一个屁大点的问题，为什么需要三个人来传话？

下午的时候，一个客户的设备出了点小问题，医院第一现场的人首先给我发了消息，给我描述了一下问题的现象。 我看过之后，就已经知道问题的情况，口头指导第一现场的人做一些处理手段，只需要五分钟不到便可以解决。 就在我处理问题的这期间，又连续收到了两批人的消息，分别是经销商和厂家的销售。 讲真的，我很烦这样的情况，一个屁大一点的问题，要三个人来传达，如果他们来的再晚一点，那我都已经把问题都解决了。 关键是这样的戏码在我的工作中屡见不鲜。其实事件的本身其实主要参与人就应该只有两方，一方是有技术问题的医院第一现场，一方是提供技术支持的我。 那么其他人如果参与了进来起到一个什么作用呢？起到一个自己好像很忙，但是不知道在忙什么的效果。 或许给我打一个电话，能够展现他们对问题的关系，但初次之外然后呢？他们很关心这个问题，然后呢？这样的电话并不能够对解决问题起到推波助澜的作用，完全是工作流程中毫无意义的存在。 正因为看多了这种无效忙碌，我在工作中极度反感流程的冗余。当我遇到解决不了的问题时，我向来崇尚直接去找那个能解决问题的人。 为此，公司里大大小小的职员他们能做什么，能帮助我什么，我都通过一个思维导图清晰的划分了出来，这样我才能够在遇到解决不了的问题的时候精准找到能够迅速为我提供相关解决思路的人。 我的老板认为我具有很强的解决问题的能力，但事实是什么呢？单纯论技术深度，我或许并不比别人出众多少。我的核心竞争力在于“技术分诊”的能力，遇到全新问题时，我能比别人更迅速地判断它属于什么种类；当我处理不了时，我能瞬间在脑海里检索出谁拥有解决这个问题的钥匙。 我虽是个能力还算不错的工程师，但在工作中有一类问题，是无论我技术多好、人脉多广，都无法在现场彻底根除的。那就是：从二线“带病”传导到一线的系统性问题。 关于由二线传导到一线的问题，我过去专门写过一篇文章，现在来看其实写的不是很清楚，但背后的底层逻辑现在看来依旧有用。 许多问题都是从二线传导到一线的，这里二线的定义包括但不限于产品的调研、研发、生产、销售等多个环节，这其中任何一个环节出现问题，如果没有在第一阶段得以解决，那么就一定会实打实的出现在一线。 而我作为一个一线工作人员，毫无疑问的要遇到无数因二线处理不当传导到一线的问题。 这其中最典型的就是研发阶段的问题，一款产品在研发阶段过于仓促，测试阶段也不够完善，就会导致设备在投入市场，经受长时间检验的过程中会出现许多原本应该暴露在研发和测试阶段的问题。 这种用一线问题来反作用于二线的恶性循环里，最苦不堪言的就是像我这样的一线工程师。 而在这个循环当中，工程师反而成为了最关键的一个人物，因为问题暴露在一线，而处理问题的人也身处一线，如果要让一线的问题来反作用于二线，那么工程师对问题的研判精准度就极为关键。 如果工程师对问题的研判精准度不佳，便极有可能在问题反馈中出现方向性问题，从而让研发晕了头。 是的，在这个恶性循环里，促进设备进步的不再是研发人员，而是无数奔波在一线的工程师。